NOS FALTA AMBICIÓN…

«Nos falta ambición, no sé por qué pero no acabamos de cerrar los temas como me gustaría, creo que necesitamos a alguien que nos ayude con esto y que no le importe echar horas para alcanzar mejores objetivos. Creo que voy a fichar a un 3».

Lo dicho en el post anterior. En teoría fichar a un 3 por su ambición y garantizar alcanzar los objetivos puede ser una muy buena opción, pero una vez más, tenemos que contemplar qué eneatipos hay a su alrededor porque precisamente esta forma de ser puede chocar con muchos de sus compañeros. Vamos a verlo.

CON EL UNO. Los 3 hacen su trabajo pero los 1 lo hacen bien. Es una cuestión de cantidad frente a calidad. Ambos pueden ser adictos al trabajo pero los 3 toman el camino más eficaz. Son capaces de aprender mientras avanzan, improvisan, dejan de lado los detalles. Y esta inconsciencia saca de quicio a los 1.

Los directivos 3 trabajan en varios proyectos a la vez, siempre están emprendiendo nuevos y es imposible alcanzarlos. Mientras, los 1 a su cargo, también grandes trabajadores, se retiran para buscar su plan. Lo que para los 3 son detalles menores, para los 1 son necesidades fundamentales. Los 1 dudan ante la incertidumbre que les provoca el 3. Dejan de planificar y el 3 pisa el acelerador. Entonces se incrementa la distancia entre los dos porque el 3, especialmente centrado en objetivos, siente que el 1 debería ser capaz de encargarse de los detalles menores. Y el 1 se siente desvalorizado porque invierte su tiempo en buscar opciones mejores. Ninguno de los dos admitirá sus errores porque eso cuestiona su competencia.

Los jefes 1 pueden ser muy controladores. Deben estar seguros de los detalles, lo cual garantiza que un 3 empleado aplique las reglas. Los 3 se centran en objetivos y los 1 tienen que responder por todos los pasos que conducen a las metas. Los 1 se preocupan por el carácter, es esfuerzo honrado y la retribución justa y los 3 quieren el éxito instantáneo. Los empleados 3 trabajan por la seguridad, el prestigio y la imagen, responden a la competencia, los estímulos y los títulos, cosa que puede ir en contra de los rasgos 1. Los 3 además no dan importancia a los errores menores, cosa que preocupa y mucho a los 1 directivos.

CON EL DOS. Es un equipo potente cuyos componentes suelen producir y promover. La posición natural sitúa al 3 como jefe. Los 3 esperar liderar y los 2 se sienten felices al respaldarles si su necesidad de atención resulta satisfecha. Si el 3 reconoce la contribución del 2 todo funcionará, sin embargo, si solo se centra en sí mismo, echará al 2 hacia otro que necesite apoyo.

Los 3 se enfadan con las interrupciones en su objetivo hacia la meta y suelen pasar por encima de los demás. Un 2 a su lado puede ayudarle a suavizar esa imagen al ser más sensibles a las conexiones humanas. Esto siempre que el 2 reciba atención y reconocimiento por parte del 3 porque si se sienten ignorados harán que toda la oficina vea al 3 como un perdedor. Pero como los 2 no piden y los 3 no recuerdan, los problemas de comunicación entre esta pareja pueden ser importantes.

Los directivos 2 quieren caer bien y pueden tener dificultades con los competitivos 3 que merodean alrededor de la autoridad para usurparla. Los 3 son confrontadores lo que hace que los 2 se sientan rechazados. Esta relación funcionará bien con un 2 que sepa marcar bien los límites del 3.

CON OTRO TRES. En su afán en la carrera ascendente, la necesidad de superar el uno al otro hace que surjan dificultades y se conviertan en adversarios. Nace una obsesión por ganar a cualquier precio. Solo cuando las metas coinciden pueden aliarse y formar una relación invencible. Piensan de la misma forma, lo cual puede ser bendición o desgracia.

Los jefes 3 tendrán que adoptar una imagen que esperan que el empleado 3 siga. Los 3 adoptan el aspecto del entorno en el que se encuentran e imitan el ideal de un lugar de trabajo. Si se requiere cooperación, los 3 cooperan con éxito. Si se recompensan los logros personales, el 3 se vuelve altamente competitivo.

Los empleados 3 buscan opciones de ascenso así que es necesario marcar bien los límites para que no manipulen en su propio beneficio. Así que esta relación no es la adecuada en entornos altamente jerarquizados pero puede funcionar muy bien en entornos cooperativos.

CON EL CUATRO. Esta relación al igual que la anterior puede derivar en apoyo mutuo o en desastre. Los dos son muy productivos porque se concentran en el trabajo. La actitud del 3 centrada en avanzar asegura una producción consistente, mientras el 4 hace productos elegantemente exitosos en lugar de exitosamente pulidos. Funcionan bien cuando el 4 es valorado por su contribución inusual que alcanza el éxito gracias al apoyo del 3, pero la relación se estropea si empiezan a competir.

Los jefes 3 actúan para ser vistos y dejan de lado los sentimientos de los demás, cosa que molesta al 4. Aunque el 3 aprecia el trabajo auténtico y significativo de los 4, muchas veces entra en períodos de trabajo extenuantes sin inspiración con los que los 4 no se sienten a gusto. Aunque si el 4 aporta cualquier idea viable que mejore la eficiencia contará con el respaldo del jefe 3.

Los jefes 4 suelen sentirse desconcertados ante la clara competitividad que ofrecen los 3. Piensan que los 3 no tienen estilo. Pero si intentan bloquearles fomentarán una carrera en la que el 3 regateará a su jefe e intentará marcar con la élite del poder. Aunque si los 3 ven que los jefe 4 cuentan con el respaldo de la jerarquía pueden llegar a colaborar intensamente.

CON EL CINCO. Es 5 suele adoptar la posición del analista que deja en manos del 3 las cuestiones públicas: produce el concepto básico y la tarea para que el 3 lo amplifique y lo venda. Como el 3 inicia los contactos y maneja los contratiempos, el 5 está protegido del conflicto y de las intromisiones imprevistas. El deseo del 3 de controlar la parte más visible y orientada a la imagen, aporta el contrapunto natural a los 5 que, en privado, llegan a conclusiones significativas que no saben vender.

Esta combinación puede tener inconvenientes en la resolución de problemas. Ambos anulas sus sentimientos y evita el conflicto por lo que pueden llegar a dar la espalda a las verdades negativas. Los 3 anulan sus emociones trabajando y los 5 necesitan mucho tiempo para descubrir lo que sienten. Para ambos resulta de gran ayuda que un tema difícil sea dividido en etapas y se establezcan fechas para una secuencia de reuniones.

Los jefes 3 seguramente demandarán un mayor consumo de energía por parte del esquivo 5. No entenderá por qué no parece entusiasmado y desaparece. Los 3 se frustrarán si el 5 trabaja solo y se niega a recibir su apoyo verbal. Además, el estilo de trabajo del 3 que pide más cuanto más se le da, puede agotar al 5. También pasa inadvertida al 5, el ansia de reconocimiento del 3, es más, los 5 odian ser utilizados para los propósitos de otros.

Los jefes 5 no encajan con el estilo interactivo de los 3. Los 3 son agresivos y los 5 odian la intromisión. El jefe 5 opera detrás de puertas cerradas y el 3 siempre encuentra razones para llamar a la puerta. Los jefes 5 podrían llegar a comportarse a nivel empresarial como los 3 a través de un papel profesional bien ensayado. Dirigen con seguridad cuando están protegidos por una rígida agenda y suelen ser generosos con su tiempo y energía cuando la atención se centra en la tarea y no en ellos. Para relajar la competitividad del 3, el 5 deberá marcar con precisión los roles y expectativas de su puesto.

CON EL SEIS. El 6 puede ser el creador de ideas originales y el 3 el promotor creativo. E una relación de iguales el 6 puede ser considerado el individuo con ideas y mediador que trabaja el tiempo necesario para mejorar la teoría renunciando al reconocimiento inmediato, mientras el 3 promueve y comercializa adaptándose a los intereses del momento.

Los jefes 3 son famosos por lanzarse sin prestar atención a la contribución de otros. Si el 6 siente que su parte del proyecto no es reconocida, dejará de confiar en su jefe. Además los 3 son proclives a ignorar las respuestas negativas así que alimentarán la oposición del 6 que puede buscar aliados entre sus compañeros y extender una imagen del 3 que se aleja de la que se ha marcado.

A ojos de un empleado 3 ambicioso, un directivo 6 es excesivamente precavido y rígido con las reglas. Temerosos de perder el control, los 6 se centran en las intenciones negativas y eso elimina los aspectos positivos de la competencia y la iniciativa personal. Los 3 cuando ven que un proyecto no avanza, rápidamente buscan otras oportunidades de trabajo.

CON EL SIETE. Esta relación suele florecer en el inicio del proyecto y se marchita antes de su finalización. Son parecidos en tirar hacia adelante, centrados en el futuro, los 7 unifican múltiples opciones en unas síntesis interesante y los 3 explotan sus ventajas en busca de un éxito futuro. Los 3 se centran en su victoria personal y son capaces de asumir el trabajo aburrido con tal de alcanzar el objetivo. Los 7 compiten bien, presentan una imagen agradable y aparecen junto a los 3 como contendientes de primera línea. Los 7 se centran en la actividad que les hace sentir bien y los 3 en aquello que está bien visto por el resto de la gente. Pero los 7 se aburren fácilmente y pasan a lo siguiente, dejando al 3 con el trabajo arduo de llegar al objetivo final.

Un jefe 3 puede que confunda el entusiasmo de un 7 con su disposición a trabajar como un esclavo. Ambos producen mucho pero lo suelen hacer con más rapidez que cuidado, por lo que se pierde el control de calidad. Los 3 lo sacrifican en interés de la eficiencia y los 7 como atajo para evitar el aburrimiento. Además los 7 intentan igualar la autoridad lo que acaba generando una sensación de codirección en la que el 3 avanzará con ímpetu pensando que se están cumpliendo los compromisos mientras el 7 se ha aburrido y despegado hacia nuevos destinos.

Los jefes 7 resultan populares en las fases iniciales de los proyectos. Después delegan y si las dificultades a corto plazo son exigentes, vuelven a liderar. Un empleado 3 es su persona perfecta para concretar un proyecto, aunque pueden verse «perdidos» ante las lagunas que suelen dejar los 7 en la planificación. Esto les hace asumir el liderazgo, cosa que a la larga no resulta beneficiosa para el 7.

CON EL OCHO. Ambos tienen estilos de liderazgo muy marcados, son agresivos y territoriales, valoran más el producto que el proceso y se enfadan si las tareas se interrumpen. Si están del mismo lado son un equipo de acción imbatible y si no, hay una lucha de poder garantizada.

El estilo 8 es directo, lo que ves es lo que hay, y confrontador, mientras el 3 es camaleónico, eluden, traman y cambian para caer bien a los demás. Los 8 establecen una meta sobre una plataforma sólida y se lanzan mientras los 3 se ponen en movimiento y aprenden sobre la marcha. Los 3 piensan que los 8 son pendencieros y los 8 piensan que los 3 son mentirosos.

La disposición natural muestra al 8 como jefe y al 3 como productor máximo. Si el 3 se siente valorado la relación crecerá. Pero el 3 debe permanecer en su sitio porque los 8 odian los desafíos de poder.

Si el 3 es el jefe debe preocuparse mucho por ejercer el poder de forma justa, no actuar de forma camaleónica y ser leal a sus empleados. Si no, es posible que el 8 inicie una rebelión.

CON EL NUEVE. Los 9 suelen admirar la forma de proceder de los 3 pare encontrarse a sí mismos a través de una carrera. De hecho un 9 puede tener aspecto de 3 pero se moverá de manera diferente porque seguirá viendo todos los aspectos, fundiéndose con otras personas y evitará el conflicto. Para el 3 esta forma de proceder ralentiza el ritmo, y para el 9 supone que se está conduciendo la situación con el corazón.

Los jefes 3 tienen la urgencia de pasar a lo siguiente una vez terminan algo, sin pararse en consideraciones morales, cosa que no encaja con los 9. Además los 3 valoran a las personas en términos de cuánto pueden producir para llegar al objetivo y si ven que un empleado no sirve, se deshacen de él. Los 9 son los primeros en sentirse amenazados porque al intentar ver todas las caras de la cuestión, no podrán avanzar a esa velocidad. La falta de decisión de un directivo 9 puede amenazar a los 3 que se centran en cumplir con un objetivo.

La búsqueda prolongada y el descubrimiento resultan muy molestos para los 3, el exceso de información les resulta frustrante porque consideran que las contradicciones pueden limitar los buenos resultados. Su diferente forma de prestar atención puede provocar que el empleado 3 acabe luchando frenéticamente por finalizar una cuestión mientras el directivo 9 analiza las fluctuaciones y continúa examinando la evidencia.

Por otro lado a los 9 les resulta más fácil expresar su opinión ante oyentes que no les ofrezcan una confrontación cara a cara, justo lo que les gusta a los 3 porque creen que les asegura los resultados.